【威利爸媽】

壹、前言：多數就是真理？

甫一見到此書，書的封面便吸引了我的眼球—一個人站在翹翹板上翹起另一端的一大群人，單單看封面就引發我想翻開書本的動力，並陷入思考這有違正常科學現象的畫面，然而，書名已給我簡潔有力的答案。

圖1 本書封面

《異見的力量》翻譯自英文原著《In Defense of Troublemakers：The Power of Dissent in Life and Business》，意思是「捍衛麻煩製造者：生活和商業中不同意見的力量」，英文版書籍封面一樣具有特別的設計圖像—一條紅色不合群的魚在藍色魚群中逆勢上游，這些違反常理的意象就如書名能產生與眾不同的力量，衝擊我們大腦的感官與思考—難道那個少數才是正確的？

圖2 英文原著封面

作者查蘭‧內米斯是加州大學柏克萊分校的心理學教授，專攻心理學與組織行為，他提出了具有各種實證基礎的結論，強調建立共識有時是危險的，要容許異見，才有可能獲得更好的決策、更多的可能性。

當我們與周遭的人想法或意見不同時，常常會認為「多數就是真理」，因此當我們成為少數意見時，很容易動搖自己原本的想法，對自己與眾不同的意見產生質疑，我們擔心身為異見者會被視為叛逆、遭到排斥，擔心與眾不同會招致嘲笑或懲罰，在古代忠言逆耳經常死路一條，因此許多人聽到諺語「棒打出頭鳥」都會心有戚戚焉，所以衍生出「低調為上策」的原則。於是，我們猶豫遲疑、低頭不語，有時我們甚至點頭表示同意，還不知道自己為什麼點頭，然而，我們的沉默、不勇於發言，最後可能會讓團隊錯過良機。

初生之犢不畏虎，有時候小孩的童言童語反而是最真誠、一針見血甚至最有創意的，曾看過小孩在公開場合勇敢質疑工作人員的活動制服：「他們的衣服好黃好好笑，好像一群小小兵喔！」，我聽到的當下心裡也不禁莞爾一笑，其實，這衣服的風格真的與這活動的性質不搭，既不正式且顯得突兀又尷尬，然而，卻是這個小朋友勇敢點出來，難道穿著這身衣服的一大群大人裡，完全沒有人跟我們有一樣的想法嗎？還是他們逼不得已只能服從這個共識；又或是領導人下的決定，所以大家不得不從？

貳、你可以合群，但千萬不能盲從

記得小時候在課堂上，老師總是鼓勵我們勇於發表自己的見解與看法，若回答得跟大家不一樣、有創意，還會被讚揚為出類拔萃、與眾不同，但漸漸地長大後，我們是否開始變得拘謹，擔心自己與眾不同的意見會被視為異類，因此不敢發言了。不知道從什麼時候開始，「與眾不同」反而有另一種負面含意，上面背負著隱形的壓力，或許這也是我們成長中，必經的一個社會化過程。

從眾是人類安全感的來源之一，當別人都這樣做時，我們經常也就如法炮製地跟著照做了，因此，要成為異見者或是接納異見者都必須學習，都需要勇氣，這也是我們現代人面臨的嚴重問題，我們必須要獨立思考，學著自己去判斷、明辨是非，否則我們的想法就被綁架了。尤其是在資訊爆炸的時代，多處充斥著假消息與懶人包的社會，我們常常會以為自己片面得知的消息就是一件事完整發生的經過，信以為真並且廣加分享、宣傳，最後反倒助長了「三人成虎」的荒謬。

走出洗腦與跟風，是現今台灣人面臨的嚴重問題，新聞廣告大肆宣傳某家大排長龍的「超好吃」甜甜圈，當我們排了兩個小時終於咬下口的那瞬間，是否真的感覺如夢似幻？又或者等到的是大失所望？而其他可能一輩子排隊都等不到或者懶惰去排隊的人，心中是否就留下「這家甜甜圈就是很好吃的印象」，儘管他完全沒嘗過甚至聞過它的味道，這不就是一種洗腦式的思想綁架嗎？

現代人隨手可得的「維基百科」就是一個群眾智慧的例子，舉凡大家想知道的電影明星八卦、傳統歷史典故甚至是今晚突然想吃的「番茄炒蛋」食譜，「Google」一下他總能給我們豐富的答案，並且相信他就是一個無所不知的知識庫。然而殊不知，維基百科的智慧其實也源自於我們每個民眾的腦袋，是由眾人合力所編輯出來的，他是一個集眾智慧的展現，每個人都可以提供生活所知，卻也容易被任何一個人所做更改，只要我們有興趣，網路上的某項查詢資料都可以置入我們自己的名字。因此，學習獨立思考與判斷的重要性，是我們現代智人要面對的重要課題，我們不該過於依賴或輕易相信身邊所有的資料來源。

參、如何善用「腦力激盪法」？

每當團隊受命要提出構想以解決某個問題，很自然的反應就是召開腦力激盪會議，比起乍看和諧、由一個領導人主導「沒有異議」的會議，腦力激盪的確能激發出更多不同的創意想法。

「腦力激盪法」為1950年代艾利克斯‧奧斯本所提出，他訂立一群人共同思考構想的一套標準規則：盡可能把所有的想法都拋出來，想法太瘋狂也無妨，可以為他人提出的想法做補充，且不要一開始就提出批評。

「腦力激盪法」有四項基本原則：

1. 延遲評斷：在提出想法階段，專心提出構想而不加以評價。

2. 自由發想：讓成員自由思考，提供獨特的想法。

3. 量變引起質變：想出來的點子愈多，愈可能產生好點子。

4. 結合改善：以彼此想法為基礎，融合出更好的構想。

這些規則看起來明顯易懂，然而卻有研究顯示，採行腦力激盪法的團體，最後得出的構想竟會比每個人各自發想的還要少，學者稱這種現象為生產力耗損，因為當人們一起思考時，想法往往會愈來愈相像，每當有人丟出一個想法，這個想法就會影響到團體中每個人的記憶，讓他們對問題的看法比原先更類似一點。

因此，有學者提出：我們可以讓每個人在創意的「發散分歧」階段先獨立思考，「收斂聚合」階段再讓團體成員一起討論。「6-3-5法」就是運用這種做法的技巧之一，也被稱為「默寫式腦力激盪法」。

「默寫式腦力激盪法」是德國人魯爾已赫根據德意志民族習慣於沉思的性格所提出，對奧斯本「腦力激盪法」由數人爭著發言易使點子遺漏的缺點進行改造而創立，與腦力激盪法許多地方相同，而其最大的不同點在於—把構想記在卡上。腦力激盪法雖嚴禁批判，自由奔放地提出設想，但有些人對於當眾說出見解猶豫不決；有些人不善於口述；有些人則見到別人發表與自己相同的意見就索性不發言了，「默寫式腦力激盪法」則可以彌補上述這些缺點。「默寫式腦力激盪法」的優點能彌補與會者因地位、性格的差別而造成的壓抑；缺點則可能因為過程中總是自己看自己想，而缺乏充分的激勵。

作者在書中引用了艾利克斯‧奧斯本提出的腦力激盪法，指出過去在課堂上引導學生進行腦力激盪法時，最常提醒的就是—不要批評別人的意見。然而，作者在2000年進行了一項研究，挑戰「批評與辯論會減少想法生成」的規則，實驗中沒有任何限制，自由發表意見。第一個實驗組與上述腦力激盪法的規則一樣，不可以批評對方；第二個實驗組則是可以批評與對方辯論。結果發現允許批評的實驗組產生最多的點子，可見過去強調「和諧是通往團隊創造力路徑」的這個規則可能正在轉變中。根據作者的看法，若想要更有效地使用腦力激盪，我們應鼓勵成員之間互相激盪、辯論，甚至偶有批評產生也沒關係。

肆、多數意見擁有扭曲現實的力量，少數要如何說服大家呢？

多數派擁有讓我們不經仔細思考就依循並同意的強大力量，多數意見擁有巨大的優勢，它幾乎不用試著說服我們，「多數」這個簡單的事實，就足以讓人們認同或追隨，它的力量既強大又直接，就算理性告訴我們它是錯的，我們還是會追隨它。

相信大家可能有類似的經驗，在一場會議上，對於老闆、主管所說的內容非常不贊同，但是又不敢表達出來，次數多了，我們的悶氣愈積愈多，也許就採取離職作為解決的方式。可是，相同的問題可能又在下一個工作場合發生了，那麼我們該怎麼辦呢？

有的人可能會選擇把不同的意見說出來，可是話不投機，立刻就和其他人發生衝突，於是，日子更難過了，甚至遭到人家貼上「麻煩製造者」的標籤，不禁開始懷疑，自己為什麼那麼難搞呢？

這些正是人際溝通的學問，我們不需要感到洩氣，「溝通」正是因為每個人的意見不一致，所以才需要溝通，如果每個人都能輕易的和別人達成共識，也就沒有所謂「溝通的技巧」了不是嗎？正是因為要表達不同的意見，不是一件容易的事，因此當你擁有了良好的說服能力，你在組織中就愈能贏得表現的機會。

讓我們先來想想，什麼樣的人沒有溝通能力？有的人只想表達「他的」不同意見，卻不願意聆聽「別人的」不同意見，不是對別人的話充耳不聞，不然就是人家才說了幾句，就打斷別人的話，這種人絕對無法建立良好的溝通。而有的人他會聆聽別人的意見，但是一開口就是反駁對方，結果愈談，火氣愈大，這也是溝通不良的病因。

表達不同的意見，必須要從友善的態度出發，因為我們的目的，並不是要傷害別人的自尊，讓對方覺得他的意見很糟，而是我們認為提出自己的意見，可以為雙方甚至是整個團隊產生更好的結果。友善的態度也能避免雙方以情緒化的角度，來面對意見的差異，前美國總統威爾遜便說過：「假如你對我說：『讓我們坐下來討論。如果我們意見不同，不同之處在哪裡？問題的癥結在哪裡？』我們就會發現，其實我們只是在少部分觀點上不同，大部分還是一致的，只要彼此有耐心，開懷坦誠，還是可以步調和諧。」

有一個研究指出，會議中的討論如果把情緒的部分拿掉，其實真正需要討論的部分只剩下四分之一，也就是說四分之三的力氣都耗在處理情緒上。有時候講得太多，別人也不一定能聽得下，成篇的大道理可能不如一個好故事有說服力，尤其是讓聽者感同身受親身經歷過的故事。因此下次在表達意見前，試著先以聽者的角度去思考，或許更能事半功倍。

伍、小心共識，擁抱不一樣的聲音

簡單的共識雖然讓人舒適、和睦、有效率，但往往讓我們做出拙劣決策，員工看到問題時不會主動提出，常常是因為員工認為自己講不講沒有差別，公司只會忽略他們說的話。異見雖然擾人，卻正是我們需要的，可以讓我們重新衡量觀點，並做出更好的選擇，他能協助我們重新考量不同選項，並激發有創意的解決方案。當然，異見也是有缺點，異見有時會增加衝突、降低士氣，它讓我們花更多時間討論選項並加以分析，然而這就是取捨，而這取捨有時會換來巨大的效益。

大多數人都能體認到，如果異見是正確的，會具有莫大的價值；然而，較少人知道的是—即使異見是錯誤的，它仍然有價值。異見的價值不只在於它正確與否，就算不正確，依然有它存在的意義：它能打破追隨多數的盲從現象，當共識受到挑戰時，人們比較會去獨立思考，刺激更多元的想法。

一個算數的例子，用同一個方法計算，往往導致相同的錯誤一再出現，我們可以把34與37相加許多次，但如果你第一次就認為它等於61，那你可能會一直以為這就是答案。然而若我們用另一個方法驗算，像是61減37，得到的答案是24而不是34，那我們便會發現自己算錯了。這就是採用多重途徑的第一步，它不能確保你找到正確的解決方法，但比起採取單一的方法，這麼做卻可以大大增加找到正確答案的機率。

所以，我們為什麼要懲罰異見者？我們大多數人認為：自己是開放且接納不同觀點的，一些人相信自己歡迎想法受到他人挑戰，然而在實際情況中，我們大部分的人並不喜歡抱持相反立場的人，還會積極去找出他錯誤的原因。我們傾向以負面觀點去看待他，認為他是麻煩製造者，浪費大家時間，阻礙人們的目標，我們還很想懲罰他，甚至嘲笑與拒絕他。

壞掉的時鐘一天也會準兩次，當我們冷靜思考後會發現，其實我們有很多可以向異見者身上學習的地方，我們尤其可以從那些與自己想法不同、也不會結交為友的人身上學到最多。我們知道朋友與盟友的想法，因為他們的想法與我們類似，讓我們過度自信。然而研究顯示，與他們討論，會使我們想法更極端。當我們的團隊與小組都是想法近似的人，我們的決策反而不會太好。

陸、結語

不一樣的異見有時才是最有用的意見！敞開心胸才能有更好、更正確的決策，讓我們從共識的束縛解放出來，重獲「直言不諱」的自由，減少那些因害怕、分歧而被共識主導的場面話，勇敢告訴老闆他的最新計畫有個致命缺陷，讓好朋友知道他想買的那件洋裝其實不適合他。

異見與爭論無關，在許多政論節目，來賓通常代表不同觀點、來自不同政黨，當他們打斷彼此的話、反駁對方可能要說的話時，嘴巴都是同時張開的，他們是在爭論，而非討論不同的觀點。這也讓我們常常誤解異見者的形象，許多人會立刻想到那些自負、喜歡為爭論而爭論的人，他們把異見視為爭執與阻礙，成為一種刻板印象。而本書則為異見者提供不同的形象：有勇氣且堅定，願意熱烈討論，充滿誠實辯論的能量。

就如這本書最後的結語「思想始於不同意見，不但與他人不同，也與自己原始的想法不同」，本書主旨亦不是鼓勵大家刻意製造異見，而是呼籲必須允許異見的存在，並在異見出現時，敞開心胸去接納。異見拓寬了我們的思考面向、解放了我們的思維，它能讓我們去做更全面的思考，當我們接觸不同的聲音，就能以更開放的心態，從更多元的角度進行討論，讓結果變得更多樣、更有創意。即使只有一個「異見」，也能讓事情變得不一樣！

參考文獻

1. 天下文化，2019.05.14，李明憲教授 著。

2. 《腦力激盪法》，艾利克斯‧奧斯本 提出。

3. 《默寫式腦力激盪法》，魯爾已赫 提出。

4. 《你的團隊搞錯腦力激盪了》，雅特‧馬克曼 著。

5. 《人際溝通》，黑幼龍 著。